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Fair and equitable participation for all groups is a cornerstone of a strong and growing economy. However, systemic barriers stemming from institutional and cultural biases continue to disadvantage equity-deserving groups across the Canadian labour market. Research shows that women face ongoing inequities in employment and career progression, even with in-demand skills and education. Women鈥檚 careers continue to stall at the senior leadership level, which contributes to less diverse representation at the board level, in the C-suite and on executive tables. Disadvantages are compounded for individuals with intersectional identities, such as women who are also racialized or persons with a disability, or who identify as 2SLGBTQ+, for example. Thus, while the case for increased gender representation in leadership roles is well-documented鈥攁nd equity, diversity and inclusion (EDI) has seen increased prioritization by governments, organizations and the public鈥攑rogress is uneven.

This study examined the lived experience of diverse senior women on boards and in executive leadership in private-sector corporations in Canada. It examined barriers and enablers they have faced in their careers, the role of skills in their leadership trajectories and the role of corporate EDI policies and practices.

The report, Bridging the Gender Gap: Skills for the Advancement of Women, is a collaboration between the Diversity Institute and University of Manitoba, funded by the Future Skills Centre. Researchers conducted in-depth interviews with 50 senior executive and C-suite women. These leaders represented diverse industries and backgrounds from across Canada.

The report presents five main findings from the women鈥檚 lived experience:

• Barriers to advancement: The women identified being different, unspoken rules, conformity culture and caregiving responsibilities as major barriers to advancing to senior leadership positions.
• Gender pay inequities: Results indicate that women and men experience gender-based differences in compensation, including at the executive level. Challenges remain even to identify these compensation inequities. Issues relating to organizational culture and entrenched systems make these struggles worse.
• Enablers to advancement: The most discussed enabler to success was the presence of effective sponsors and supportive networks, including supportive men as mentors and allies who helped women make critical connections for advancement. The interviewees also indicated that having more women in senior leadership was helping to shift corporate culture.
• Career advancement: The discussion of key skills that assist in career advancement and how to acquire them revolves around four themes: leadership skills and development focused on advanced social and emotional skills, education and training that highlights the importance of credentials, and coaching to get individualized advice and mentorship.
• Pushing through the glass ceiling: The report summarizes approaches that the women took to break the glass ceiling. Earlier in their careers, women accepted opportunities that were given to them, created their own opportunities and chose opportunities strategically inside or outside their organization. In some cases, they pushed through the glass ceiling through sacrifice, endurance and mental fortitude, or they switched to another company to move up in the hierarchy there.
  

The study concludes with concrete recommendations for action. At the societal level, policies and programs must challenge stereotypes to make it easier for women to thrive and advance. At the organizational level, strategies and practices around governance and leadership, human resources, culture, target setting, transparency and accountability can embed gender through the organization鈥檚 value chain to support women鈥檚 advancement. Many of the suggestions, based on women鈥檚 experiences, centre on ensuring that critical gender and diversity perspectives and expertise inform leadership practices and improve organizational policies, process and culture. At the individual level, recommendations include the strategic development of knowledge, skills, abilities and other characteristics for women who aspire to hold senior leadership positions and for leaders and decision-makers within organizations.

The report provides insights into the work needed not only to support diverse women leaders but also to create a workforce with the knowledge, skills, abilities and other characteristics to create an inclusive workplace. Professional development, mentoring, coaching, sponsorship and other supports are important to ensure women have the competencies, networks and understanding of unspoken rules to rise to the top鈥攁nd stay there. However, the focus cannot be on 鈥渇ixing women.鈥� Tangible, measurable actions (with measurement, incentives and reporting) are needed to shift hearts and minds at all levels of the organization and create meaningful inclusion.

La participation juste et 茅quitable de tous les groupes est la pierre angulaire d鈥檜ne 茅conomie forte et en croissance. Cependant, les obstacles syst茅miques d茅coulant des pr茅jug茅s institutionnels et culturels continuent de d茅savantager les groupes m茅ritant l鈥櫭﹒uit茅 sur le march茅 du travail canadien. Les recherches montrent que les femmes sont confront茅es 脿 des in茅galit茅s persistantes en mati猫re d鈥檈mploi et de progression de carri猫re, m锚me lorsqu鈥檈lles poss猫dent l鈥櫭ヾucation et les comp茅tences recherch茅es. Les carri猫res des femmes continuent de stagner au sein de la haute direction, ce qui contribue 脿 une repr茅sentation moins diversifi茅e dans les conseils d鈥檃dministration, chez les cadres sup茅rieurs et dans les comit茅s de direction. Les d茅savantages sont exacerb茅s pour les personnes ayant des identit茅s intersectionnelles, comme les femmes qui sont 茅galement racis茅es ou les personnes handicap茅es, ou qui s鈥檌dentifient comme 2ELGBTQ+, par exemple. Ainsi, bien que les arguments en faveur d鈥檜ne repr茅sentation accrue des genres dans les postes de direction soient bien document茅s et que les gouvernements, les organisations et le public accordent de plus en plus de priorit茅 脿 l鈥櫭﹒uit茅, 脿 la diversit茅 et 脿 l鈥檌nclusion, les progr猫s demeurent in茅gaux.

Cette 茅tude a examin茅 l鈥檈xp茅rience v茅cue de femmes de divers milieux dans les conseils d鈥檃dministration et les postes de direction de soci茅t茅s du secteur priv茅 au Canada. L鈥櫭﹖ude a examin茅 les obstacles et les catalyseurs auxquels elles ont 茅t茅 confront茅es dans leur carri猫re, le r么le des comp茅tences dans leur trajectoire de leadership et le r么le des politiques et des pratiques d鈥橢DI des entreprises.

Le rapport, intitul茅 Combler l鈥櫭ヽart entre les genres 鈥� Des comp茅tences pour l鈥檃vancement des femmes, est le fruit d鈥檜ne collaboration entre le Diversity Institute et l鈥橴niversity of Manitoba et a 茅t茅 financ茅 par le Centre des Comp茅tences futures. L鈥櫭﹒uipe de recherche a men茅 des entretiens approfondis avec 50 femmes cadres sup茅rieures et membres de comit茅s de direction. Ces leaders repr茅sentaient des industries et des horizons vari茅s de partout au Canada.

Le rapport pr茅sente cinq constatations tir茅es de l鈥檈xp茅rience v茅cue des femmes interrog茅es.

• Les obstacles 脿 l鈥檃vancement : les femmes ont indiqu茅 que le fait d鈥櫭猼re diff茅rentes, les r猫gles tacites, la culture de la conformit茅 et les responsabilit茅s d鈥檃idante 茅taient les principaux obstacles 脿 l鈥檃vancement vers des postes de haute direction.
• Les in茅galit茅s salariales entre les genres : les r茅sultats indiquent qu鈥檌l y a des diff茅rences de r茅mun茅ration entre les femmes et les hommes, bas茅es sur le genre, y compris dans les postes de direction. Les d茅fis demeurent, m锚me pour cerner ces in茅galit茅s en mati猫re de r茅mun茅ration. Les probl猫mes li茅s 脿 la culture organisationnelle et aux syst猫mes bien ancr茅s aggravent ces difficult茅s.
• Les facteurs favorisant l鈥檃vancement : le catalyseur menant 脿 la r茅ussite qui a 茅t茅 le plus souvent mentionn茅 est la pr茅sence de parrains et marraines efficaces et de r茅seaux de soutien, y compris des hommes offrant du soutien en tant que mentors et alli茅s, qui ont aid茅 des femmes 脿 茅tablir des liens essentiels pour l鈥檃vancement. Les interview茅es ont 茅galement indiqu茅 que le fait d鈥檃voir plus de femmes 脿 la haute direction contribuait 脿 changer la culture organisationnelle.
•  L鈥檃vancement professionnel : la discussion sur les comp茅tences cl茅s qui contribuent 脿 l鈥檃vancement professionnel et sur la fa莽on de les acqu茅rir s鈥檃rticule autour de quatre th猫mes, soit les comp茅tences en leadership et le d茅veloppement ax茅 sur les comp茅tences sociales et 茅motionnelles avanc茅es, l鈥櫭ヾucation et la formation qui soulignent l鈥檌mportance des titres de comp茅tences, l鈥檈ncadrement pour obtenir des conseils individualis茅s et du mentorat.
• Briser le plafond de verre : le rapport r茅sume les approches adopt茅es par les femmes pour briser le plafond de verre. Plus t么t dans leur carri猫re, les femmes ont accept茅 les opportunit茅s qui leur 茅taient offertes, ont cr茅茅 leurs propres opportunit茅s et ont choisi strat茅giquement les opportunit茅s 脿 l鈥檌nt茅rieur ou 脿 l鈥檈xt茅rieur de leur organisation. Dans certains cas, elles ont bris茅 le plafond de verre gr芒ce 脿 leurs sacrifices, 脿 leur endurance et 脿 leur force mentale, ou sont pass茅es 脿 une autre entreprise pour y gravir les 茅chelons de la hi茅rarchie.
  

L鈥櫭﹖ude se termine par des recommandations concr猫tes proposant des actions. Au niveau soci茅tal, les politiques et les programmes doivent remettre en question les st茅r茅otypes pour permettre aux femmes de s鈥櫭﹑anouir et de progresser plus facilement. Au niveau organisationnel, les strat茅gies et les pratiques en mati猫re de gouvernance et de leadership, de ressources humaines, de culture, d鈥櫭﹖ablissement d鈥檕bjectifs, de transparence et de responsabilisation peuvent int茅grer le genre dans la chaine de valeur de l鈥檕rganisation pour soutenir l鈥檃vancement des femmes. Bon nombre des suggestions fond茅es sur l鈥檈xp茅rience des femmes visent 脿 s鈥檃ssurer que les perspectives et l鈥檈xpertise essentielles en mati猫re de genre et de diversit茅 orientent les pratiques de leadership et am茅liorent les politiques, la culture et les processus organisationnels. Sur le plan individuel, les recommandations pour les femmes qui aspirent 脿 occuper des postes de haute direction et pour les leaders et les responsables au sein des organisations comprennent le d茅veloppement strat茅gique des connaissances, des comp茅tences, des aptitudes et d鈥檃utres caract茅ristiques.

Le rapport donne un aper莽u du travail n茅cessaire non seulement pour soutenir les diverses femmes leaders mais aussi pour cr茅er une main-d鈥櫯搖vre poss茅dant les connaissances, les comp茅tences, les capacit茅s et d鈥檃utres caract茅ristiques n茅cessaires pour cr茅er un milieu de travail inclusif. Le perfectionnement professionnel, le mentorat, l鈥檈ncadrement, le marrainage et le parrainage et d鈥檃utres soutiens sont importants pour s鈥檃ssurer que les femmes ont les comp茅tences, les r茅seaux et la compr茅hension des r猫gles tacites pour se hisser au sommet et y rester. Cependant, l鈥檃ccent ne peut pas 锚tre mis sur la 芦鈥塺茅paration des femmes鈥壜�. Pour changer les c艙urs et les esprits 脿 tous les niveaux de l鈥檕rganisation et cr茅er une inclusion significative, il faut des actions tangibles et mesurables comprenant des indicateurs, des 茅l茅ments de motivation et des rapports.

August 2024